林斌，连城供电公司总经理、党委副书记，他团结带领公司干部员工瞄准建设“枢纽型、平台型、共享型”现代企业，深入推进“三项制度”改革，经受重大考验，把握重大机遇，为推动公司高质量发展打下坚实的基础。

亲力亲为 谋划改革蓝图 

“龙头怎么甩，龙尾怎么摆。”林斌对重大领域和关键环节改革，亲自上手、定好棋盘、理好路子、开好方子，以“三项制度”改革为抓手，建立以客户为中心的组织机构体系，推进城区网格化综合服务、电力调控服务指挥、变电运维检修一体化体系建设；建立基于内部人力资源市场的各级机构负责人聘期制，明确聘任制岗位的人选配置方式，畅通职员职级序列通道，充分发挥职员职级序列作为畅通员工发展通道、激发内生动力的重要作用。

作为省公司体制机制和激励模式全方位试点单位，连城供电公司将现有城区用户进行划分网格，并将城区营配人员落实到具体网格，平时各自对自己的网格用户和设备负责，装表接电及抢修等工作时网格之间工作人员组成小组进行作业，优化调整网格人员，提高工作效率效益，城区低压抢修平均时间由过去的35分钟缩短至20分钟，实现“需求一次满足、服务一次到位”的服务理念，提升客户满意度。

探索创新 争当改革先锋 

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。林斌以困难和问题为导向，深入基层一线中寻找解决问题的改革路径，面对变革与缺员之间的矛盾，减员较多成为全面推进全能型“大班组”建设、班组业务一体化融合的绊脚石，林斌探索新思路，推行实施基于内部模拟市场的供电所绩效分配机制，将供电所作为独立核算单元，实行“绩效工资总额包干”，将供电所“包干工资”与供电所内部模拟市场利润、定员挂钩，实现供电所“增人不增资，减人不减资”。

连城供电公司充分发挥绩效指挥棒的作用，供电所管理采用绩效总额包干，建立供电所内部模拟市场计算规则，明确交易主体、交易对象、交易价格，制定“竞价制”、“抢单制”规则，优化供电所“四维度”工分库，建立供电所内部员工绩效分配制度，体现收入能增能减。 

勇于担当 做实改革文章

肩负组织重托、员工期待，始终不忘初心，改革破浪前行。林斌以深化“三项制度”改革为主线，推进公司体制机制与激励模式的全方位变革取得突破。一是坚持改革创新。营造了鼓励大胆创新、勇于创新的良好氛围，公司管理创新和QC成果实现新突破。二是敢于先行先试。构建以客户为中心的组织架构体系，推进营销与配电业务融合、电网调控与服务调度融合，强化业务集成，建设城区网格化综合服务体系、变电运维检修一体化体系。三是建立供电所班组长能上能下机制。通过开展供电所班组长选聘工作，畅通人才流动渠道，初步形成能者上、庸者下的良性机制，逐步改善干部、班组长的队伍结构。

2018年6月，连城供电公司完成变电运维和变电检修资源的整合，成立变电运检班，在公司管辖的7座110千伏、12座35千伏变电站范围内实施变电运检一体化工作。通过变电运检班运检一体化融合，缺陷处理及时率提高约30%，班组精减人员22.2%，为全能型人才培养提供平台。